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　　PM除了关注客观的交付产出外，还应该以个体的主观能动性（个人的积极性和成就感）和团队的高效协作（团队积极的氛围）提升程度，来衡量项目管理工作的产出。

　　3.职责分工和定义

　　所以PM工作的价值评判，就与团队感知统一起来了，即项目管理工作是通过让团队变得更好（团队效率、个人成就感），来让项目结果变得更好的。

　　而这对应的就是德鲁克在1973年的《管理:使命、责任、实务》中，定义的管理者的三大核心任务之一：使团队富有效率，让成员富有成就。大胆的定义一下，游戏项目研发的管理职责分工如下：

　　三、从思路到具体行动

　　有了PM工作的价值评判方向，就进入下一个问题，该怎么展开做呢？

　　我认为PM需要建立这三方面的认知：

　　① 对于管理工具体系的全面认知。以正确使用工具的不同特性，避免自相矛盾和冲突。

　　② 对于管理改进过程的阶段性认知。在不同阶段，解决主要矛盾问题，弱化次要矛盾。避免全面出击导致有限的精力投入无限的细节改进。

　　③ 对于自身能力成长的规划认知。如何才能胜任不同难度的不同业务情境，以及是否需要管理支持，来圆满完成挑战任务

　　因为篇幅有限，这三方面我先论述一下概要，具体案例实践待后续展开。

　　对管理工具体系的全面认知

　　首先，是我对近60年主要的管理工具的理解（以下列出的是我学习研究过，大部分在工作中实践验证过核心要素的个人体会。因个人经历有限，可能有缺漏和偏差）

　　总体来说，我认为现代管理学工具，主要受两个人物的理论体系影响，德鲁克（现代管理学之父），汤姆彼得斯（后现代企业之父）。

　　在他们的理念影响下，衍生出较多层级的工具。同时，与原有的管理工具，是传承和发扬的关系，而不是否定和对立的关系。

　　即目标管理虽然重视参与制定标准，但是并不是回到经验管理来替代标准化管理；敏捷开发也不是否定分工和流程，而是认为需要参与者有合理的自主选择权，来提升参与感和认同感。

　　我觉得PM如果体验和经历过其中三四种管理模式，应该就可以体会到其中的相互联系。

　　千万不要把不同的管理工具对立起来，就像常见的梗“PHP才是世界上最好的程序语言”，“敏捷开发是最先进的管理模式”这类的争论也是完全没有意义的。

　　2. 对管理改进过程的阶段性认知

　　我认为团队协作，在成长过程中会面临不同的瓶颈。

　　首先是效率瓶颈，因为团队最开始一定面临产能和交付问题。所以需要使用如精益、6sigma等工具来完善团队的效率产能建设。

　　其次是需求变化导致的质量瓶颈。因为游戏研发会面临很多需求和品质迭代。当迭代发生时，往往版本质量会受到较大冲击。此时需要使用持续集成、持续交付、自动化测试等工具来确保质量稳定。

　　然后当团队已经能掌控需求变化的协作时，如果想要进一步加强响应变化的能力，就会面临信息和沟通瓶颈。此时需要使用精益敏捷开发、特性模式来优化团队管理结构和沟通模式。

　　大致的演进过程如下：

　　另外，在改进阶段的演进过程中，团队会逐步从初级到高级，发展以下能力。这个能力模型是仿照马斯洛的需求层次来分解的，其上下级关系与马斯洛需求层次的关系类似，即应该始终确保低级能力的完善，再追求高级能力。

　　初级能力 - 协同：团队按一定版本节奏能协同工作

　　初级能力 - 有效落地：端到端有效产出（比如从策划的设计，到产出的内容验收）

　　中级能力 - 品质保障：确保实时可用性（抓质量），品质稳定可靠

　　中级能力 - 闭环：设计闭环、制作闭环、质量闭环，推动持续改进，并通过自动化工具巩固流程

　　高级能力 - 组织改进：各职能对于改善自己的组织水平有明确诉求，持续改进；

　　高级能力 - 方法论沉淀：各方面的方法论沉淀，比如设计方法论，创新方法论，质量方法论等

　　3. 对于自身能力成长的规划认知

　　对于PM个人能力成长，这块其实有很多内容和文章了，专业维度也很多，我就不展开说太多。

　　不过我觉得PM应该在岗位定位和发展目标上可以对齐运营和策划岗位，大致思路如下：