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　　这两个是近代管理学中最重要的理论基础，也助力了第二次工业革命的极大成功。

　　2. 游戏行业的不适症状

　　看起来以上的管理逻辑似乎没什么问题，但是应用到游戏行业时，就出现且一直存在两个不适症状：

　　标准问题：创意性的工作，真的存在所谓的“科学标准”吗？比如，游戏最核心的是好不好玩。好玩该如何定义呢？游戏行业为这个问题也进行了无数的探讨，在最新版的《游戏设计艺术》中，给出了至少目前为止最权威的答案：“好玩”的标准是无法定义的。

　　效率衡量：创意性工作的效率，又如何确定呢？比如游戏程序开发，能以代码行数，或者最终打包的包体大小，来衡量吗？100万行代码的游戏就一定比1万行的产出高吗？100G的游戏就一定比1G的游戏好吗？显然不是的。

　　无论是游戏主创对于摆脱束缚创作的诉求，还是“策划负责制”等新的管理形式，都实际上体现了对“标准化、流水线”的不认同和反抗。

　　只是因为标准化和流水线是如此的简明清晰易懂，且也没有明确的证据可以反驳其不正确，所以游戏研发一直是夹在两者之间，制作人在研发过程中不断选择和平衡。

　　其难度之大，细节之多，也使整个管理过程的复杂性，随团队规模指数级增加。

　　2.“近代管理学”与“现代管理学”

　　但是，正如上面说的，这两个是“近代管理学”的范畴，而不是“现代管理学”。近代管理学是在1910~1920年代成熟的，对应的是第二次工业革命。现代管理学是在1950~1960年成型，且仍然在发展的，对应的是第三次到第四次工业革命。

　　在现代管理学发展过程中，实际上提出了两个相关的补充论述：

　　① 目标管理理论：其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的可行的能够客观衡量的目标。

　　它是在科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。与泰勒标准化的核心差异，在于它认为标准不是客观不变、自上而下的，而是需要群体不断参与共同制定的。

　　② 敏捷运动：敏捷运动的核心诉求，是认为，开发效率主要是个体的主观能动性决定的。

　　与流水线分工的差异是，敏捷支持在一定的分工框架下，个体有更大的选择和自主权，来决定做自己认为正确的目标和正确的行为。

　　二、改进思路

　　1. 游戏研发效率的基础要素

　　结合现代管理学的补充论述，我总结的游戏研发效率的基础要素是两个：

　　个人的效率：个人效率需要在合理的分工框架下，激发主观能动性。主要手段是目标（有价值、可实现、有挑战）+结果（物质和精神激励）。

　　两个岗位间的协作效率：作为协作的最小单位，两个岗位间的协作流程和标准，不是自上而下的客观“科学标准”，而是需要双方参与共同制定的。

　　其它所有的管理理念、模式、最佳实践，都是围绕这两个关键点展开的具体细节，都应视作管理工具而非管理目标。即我们做管理工作，不是工具本身（达成最佳实践、符合管理模型、达到科学标准），而是为了使个人效率和两两之间的协作效率不断提升，最终导向项目的成功。

　　2. 角色转变

　　在这个过程中，PM的角色就从手握标准和绩效的“监工”，逐渐转变为推动目标制定和优化的“教练”。所以，到这里，我可以首先回答之前的问题：管理工作及岗位，是否天生是站在团队的对立面呢？

　　NO。在游戏行业，真正的监工应该是自己，对游戏的热爱和追求，不断制定更高的目标，迫使自己进步。而这种进步的乐趣和成就感又最终归属于自己。