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1、第六章 战略控制第一节 战略控制的过程本节主要内容简介：　　● 战略失效与战略控制　　● 企业经营业绩的衡量　　一、 战略失效与战略控制（掌握）（一） 战略失效与战略控制的概念1. 战略失效（1） 含义：指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。（2）战略失效的原因： ①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏 协作共事的愿望。 ②战略实施过程中的各种信息的传递和反馈受阻。 ③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 ④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 ⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应。（3） 战略失效的类型：（背+理解） ①早期失效：战略实施初期，由于新战略没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者 对新的环境、工作还不适应。

2、，造成战略失效。②偶然失效：在战略实施过程中，偶然因为一些意想不到的因素导致战略失效。③晚期失效：战略推进一段时间之后，之前对战略环境条件的预测与现实变化发展的情 况之间的差距随着时间的推移越来越大，从而使失效率大为提高。2. 战略控制（1）战略控制的流程：（2）战略控制和预算控制之间的差异（客观题）战略控制预算控制期间比较长,从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为（以一段时间为节点，不是连续随时进行）　　（二） 战略控制系统1. 特点：（客观题）（1） 程序的正式程度。（2） 能被识别的业绩评价指标数目。（数目多，成本高；数目少，成本低。）2. 战略控制系统的步骤：（1） 正式控制系统——环境越稳定，采用正式监控的情况约定。步骤：①执行策略检查。（对企业现有的战略做出审阅。）②根据企业的使命和目。

3、标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、 品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。③设定目标的实现层次，不需要专门定量。④对战略过程的正式监控。⑤奖励。（2） 非正式控制系统——通过人与人之间的交往关系来实现：相互信任程度、氛围等。①增强监控的灵活性。②减少官僚主义③促进企业开放性的交流。3. 构建战略控制系统应考虑的因素：（背）（1） 链接性。战略控制应起到在不同部门之间的桥梁作用，系统的建立不应该破坏企业各 部门之间的沟通机制。通过战略控制系统的设计进一步提高部门之间的联系。（2） 多样性。战略控制系统没有唯一的模板，特定企业在涉及战略控制系统时会面对多种 方案，要选择最适合自己的。（3） 风险。不同企业面对的风险程度不同，要从风险的角度选择最适合自己的。（4） 变化。战略控制系统不是一成不变的，必须随着企业经营状况的改变不断调整变化。（5） 竞争优势。战略控制系。

4、统不是为了控制而控制，最终要落在企业竞争优势的加强上。 ①具有较弱竞争优势的业务：市场份额或质量是成功的源泉。 ②具有较强竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功。4. 战略性业绩计量（1） 特征： ①重点关注长期的事项（起了未来发展的问题）。（如股东财富） ②有助于识别战略成功的动因（关键性成功因素），如企业是如何长期创造股东价值的。 ③通过企业提高业绩来支持企业学习。 ④提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。（考虑人员的成就 在未来可能给企业带来的回报。）（2） 战略性业绩计量的要求：可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略 意义或者与之相关的、可接受的。（三） 战略控制和关键性成功要素（CSF）1. 含义：对企业的成功至关重要的少数关键目标。2. 识别关键要素的意义：（1） 识别关键性成功要素的过程可以提醒管理者哪些需要控制的事项，并显示出次要事项。 （区分。

5、出优先顺序。）（2） 传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。 关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。（3） 关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发 展。（4） 关键性成果要素能够将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。（基准分析/标 杆学习法）二、 企业经营业绩的衡量（理解）（一） 衡量企业业绩的重要性1. 重要性：衡量企业业绩是战略分析中的一个步骤。 企业战略关注的是企业目标的实现，因为战略分析中很有必要考察企业的业绩， 特别是长期业绩。2. 业绩衡量的目标：（1） 业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的 必要反馈。（2） 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。（3） 业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关。（4） 由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层。