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　　1.单归因。对目标是否达成的归因单以员工为因，而不是以内在外在各种综合因素为因。如果员工做事的流程不清，职责不明，输入和条件不具备，遇到困难和问题得不到协调和支持，得不到理想的结果就是很自然的事情。

　　2.轻互动。没有意识到工作过程中管理者与下属之间的互动，恰恰是彼此相互适应磨合，相互进化成长的机会和场合。方法的调整，彼此的进步，关系的改善，有利于目标达成，也有利于形成良性循环。

　　3.不重因。佛家说，菩萨畏因，凡人畏果，因上努力，果上随缘。只求善果，不种善因，何来善果？努力了，结果尚且不能保证，不在因上努力，不在过程上下功夫，好结果的可能性不可能高。

　　六、重个体，轻整体

　　重个体，轻整体表现为忽视对团队整体的建设，尤其是对团队环境和团队文化的塑造。优秀的管理者通常有下面的认知：

　　1.好土壤种出好庄稼。人是环境的产物，从相对长的时间来看，人很容易被环境影响和同化。好的环境里“坏人”会变成“好人”，差的环境里“好人”会变成“坏人”。

　　2.地形塑造水势。塑造良好的团队环境和文化，就好比开凿好有利的河床地形，水流轻易地顺着地形形成水势。如果能有效塑造团队环境和文化，对人的带动就能起到事半功倍的效果。

　　七、重对错，轻动作

　　在解决问题时，重视原因和责任分析并没有错，但关键在于如何能更有效率地解决问题。重对错，轻动作的误区在于：

　　1.只说不做。过于注重对错，使得过度强调方案和方法是否完善，阻碍了行动，从而阻碍了问题的有效解决。

　　2.导致对立。纠缠于对错，不可避免地把焦点放在人身上，导致对错双方人的对立，从而造成解决问题的阻力。

　　3.本末倒置。对错是方法，方法再正确，不行动就解决不了问题。动作是行动，即使方法有偏差，只要不断行动，不断调整，就有可能解决问题。

　　八、重批评，轻指导

　　企业经常看到一种现象，员工做错了事，上司恨铁不成钢地训斥下属，可是悲剧的是上司努力训斥，员工照常犯错。这里的重点在于你指出下属错误或过失的同时，能否给予恰当的指导。管理者需要认清的是：

　　1.批评在于让对方认识到错误，指导在于帮助对方改正错误。

　　2.管理者不单要扮演评判者的角色，更要扮演教练导师的角色。

　　3.指责和指导同行。如果你要批评你的下属，请同时给出你的指导和方法。

　　九、重启动，轻收尾

　　我在咨询和培训过程中观察了解到，很多管理者不断启动各种活动，各种方案计划，制定各种制度规则，开始阶段信誓旦旦，轰轰烈烈，而结果经常是虎头蛇尾，甚至不了了之。这里除了坚持的困难之外，认知的误区也是重要原因：

　　1.心性不定。缺乏修炼的人，很容易受到外界和情绪的影响，导致行动的聚焦力不足。不论是管理者，还是被管理者，行动的聚焦力很容易散失，管理者如果没有咬定青松不放松的专注精神，就很容易造成结果的不了了之。

　　2.抓不住重点。如果管理者不能时刻明晰工作重点，就容易被环境变化牵着鼻子走。

　　3.开始太草率。对启动的事情缺乏缜密思考，对自己和团队估计过高，对困难估计不足等等，导致执行困难时推倒重来。

　　4.机制缺失。靠管理的自觉性，难以始终做到有头有尾，所以外在约束性的管理机制就有必要，比如制定有效的闭环管理制度加以约束。

　　十、重物质，轻精神

　　有时在课堂上谈到如何激励和调动员工时，很多管理者会抱怨手中缺乏物质激励的手段，不能加工资，无权发奖金，也不能提职位。不可否认的是，物质激励对当前企业的大多数人来说是最基本，也是最关键的。但是问题在于，当物质激励手段不足时，管理者是否有思路有能力通过为员工提供精神价值来弥补物质激励的不足。

　　1.人有两种活法，一种是为活着而活着，一种为意义而活着。前者表现为物质的驱动，后者表现为精神的驱动。