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随着媒体融合发展的步伐进入深水区,报业集团的财务管理也在业财一体化大形势下面临管理模式的创新,被众多大型企业争相采用的财务共享模式也逐渐纳入报业集团领导层考虑的范畴。

共享服务最早开始于20世纪80年代的西方发达国家,90年代开始推广,21世纪初加快了推广步伐。美国福特汽车、通用电气等最先开始实施共享服务。国内的大型集团企业如国美、平安、中兴、长虹、海尔等也陆续采用共享服务来优化管理。财务共享是共享服务中最主要的服务形式,它以客户的需求为导向,按照市场价格和服务水平协议,为企业内部多个分支机构,或集团内部多个分公司,及外部企业提供跨地区的专业化财务共享服务。

财务共享服务概念及特点

财务共享服务是一种将分散于各业务单位,重复性高,易于标准化的财务流程进行再造与标准化,并集中到财务共享服务中心统一进行处理的管理模式。共享服务具有专业性、统一性、规模优势、技术性、协议约定、强调服务等6个特点。实施财务共享能够把大量人力从报销、核算、报表等重复性的工作解放出来,提升到为领导层提供全面的决策支持；从低效率、低价值的活动提高到高效率、高附加值的活动,最终降低企业成本,加强集团管控,实现财务从原来的“账房先生”到“军师参谋”的转型升级。

财务共享服务中心的构建及财务管理模式

完善的项目规划,科学的实施步骤,以及制定可能出现的风险或问题的应急预案,是财务共享服务中心顺利实施和运营的有效保障。例如浪潮、金蝶、德勤等咨询机构在这方面都给出了一些实施方法及解决框架。金蝶的实施方法分为五大方面:项目启动阶段、战略规划与现状评估阶段、财务共享服务中心设计阶段、财务共享服务中心实施阶段、稳定运行与持续优化阶段。德勤的解决框架为:一是要定位财务共享服务中心的目标；二是要确定6个核心要素,即“SPORTS”,Site-地点、Process-流程、Organization-组织人员、Regulatory-政策法规、Technology-技术、Service-服务；三是确定生命周期,即评估与规划、设计、搭建测试、实施、持续优化；最后,是技术支撑,包括风险管理、项目管理、变革管理与培训。

财务共享服务模式下,财务人员可以分为共享财务、业务财务、战略财务三部分。共享财务的主要职能是会计核算工作以及财务共享服务中心的管理工作。在目前提倡“业财一体化”的大环境下,业务财务人员直接在一线参与经营业务,服务于业务前端的经营发展。业务财务人员熟知经营的每一个环节,通过对经营业务中的财务基础信息进行深加工与再利用,实现对整个业务经济过程的预测、决策、规划、控制与绩效考核等职能。如果说共享财务是集中化标准化的作业流程,提供专业化服务,那么业务财务通过共享财务的服务支持,推动企业的业财融合,促进公司战略目标落实。反过来,业务财务也对共享财务进行沟通反馈,督促其流程合理优化,信息系统进一步完善,提高专业服务水平。战略财务是指能够参与报业集团战略规划的财务人员,例如集团财务总监、下属单位财务负责人,集团层面参与企业经营活动分析、评价的相关财务人员。其主要工作内容是制定集团财务政策,为企业的经营决策提供支持。战略财务对共享财务、业务财务进行管理指导,共享财务对战略财务提供基础数据支持服务,业务财务对集团财务政策在实际经营业务中落地情况与战略财务进行沟通反馈,以便及时发现与调整现有集团财务政策中的不足,更大限度地加强对财务与税务的风险管控。

报业集团实施财务共享服务中心的价值与目标

一是降低成本。报业集团旗下子公司众多,分社、记者站等都驻外地,每成立一个子公司、分社都需要相应配备会计、出纳岗位人员,同时财务工作中有近70%是交易处理以及报表编制这样重复性较高的内容。而实施财务共享服务中心后,各核算主体共性的工作内容就会以标准化、流程化的形式得以处理。以驻地记者差旅费报销为例:首先驻地记者集中以影像扫描形式发起费用报销订单,在系统中生成相应订单编号,经分管领导审核确认费用内容真实性后,单据自动转入到财务的共享制证的“任务池”,经过共享财务人员网上抢单初审制证付款后,数据传递到共享审核凭证的“任务池”,财务审核结束后系统自动生成正式的凭证编号,并将数据回传至ERP总账模块。从以上可以看出,整个报销过程从业务到财务总账最后生成凭证,都是按照一系列的标准流程完成的,报销人员不分公司,只要有相应的账户,就可以随时进入共享服务系统,完成报销任务。由此,各个公司也无需分别设置相应的财务岗位,这样一来,基础核算的人员减少,降低企业人力成本,同时,也带来了系统改善,流程优化。